b体育我们经常会听到企业经营者这样说：我的项目很好，意向加盟商都主动问这个项目怎么加盟。

　　那么问题来了，当意向加盟商寻求合作和加盟，作为连锁总部应该如何为门店赋能，总部有什么服务给到加盟商。

　　如果单纯的是只为加盟商提供产品，那这个和线上微商的经营模式其实没什么区别，从两个角度来说：

　　在如今市面上产品同质化严重，即使目前你产品处于领先，别的同行复制还是很简单的。比如做艺术培训的一些机构，你有舞蹈课程，其他机构也有，只是授课的老师不同。

　　如何做竞争壁垒，也就是说除了产品，我们还有其他什么服务组合。例如整店输出，帮门店选址、装修等其他服务。

　　单纯收取加盟商的加盟费以及保证金，开店起来后，总部没有后续支持，很大程度上来讲是因为总部和加盟商没有模式设计的链接。

　　所以这造成加盟商觉得有没有总部都一样，自然对总部就没有依赖，跑货窜货也就成为常态，加盟商“挂羊头卖狗肉”也屡见不鲜，和总部的粘性自然就比较低了b体育。

　　细心的人会发现，市场上很多招商加盟项目，他们主要分为以下几种招商模式，也就是总部为加盟商提供什么服务：

　　总部的盈利来源是培训费，例如我们常见的沙县小吃、重庆小面等等，培训产品和技术，然后你们自己开店。

　　总部的盈利来源在于培训费＋装修＋设备，例如我们常见的加盟网里的一些餐饮、教培项目。

　　总部的盈利来源在于供应链＋产品＋模式，例如现在目前比较规范有一定影响力的品牌连锁。

　　总部的职能：就是前三者都具备，而且额外提供日常运营管理以及协助门店提升盈利水平。

　　对于企业经营者来说，自己属于哪种模式的加盟，或者自己应该做哪种模式的加盟，自己心里也没谱。

　　所以，不难看出，总部的职能设计是非常关键的，因为它能改变企业的盈利结构。

　　所以我们更需要明确总部的清晰定位，也就是两类客户，一类是终端消费者，第二类是加盟商。

　　连锁总部通过服务加盟商或者直营门店的店长以及内部门店合伙人，让他们赚更多的钱，然后共同服务门店的消费者，就这相当于把加盟商、合伙人的个人利益和总部绑在了一起，为了自己的利益，他们会发挥出自己最大的积极性和创造性，为门店和消费者服务。

　　我们不仅给加盟商产品卖，而是换一个思维，卖一个赚钱的门店，卖一个赚钱的商机。

　　那这样我们就明白了，单店模型是根据我们的客户，也就是加盟商制作，那么我们就要站在客户的角度来思考问题，问题就很简单了。

　　所以根据加盟商的痛点，我们可以开发出适合企业本身的单店模型，例如我们总结的模型：

　　我们总部是否可以统一选址，统一装修，统一开业给到加盟商，扶持加盟商。所以总部可以科学地总结出，你的门店成功的要素，然后编写好标准化手册。例如：

　　门店如何管理？应该如何输出一套门店的标准化？我们总结为人、货、场的标准化。

　　首先是人的标准化，需要梳理出你门店所需要的关键岗位的标准，关键岗位是指门店不可缺少的，例如店长，收银等（不同行业关键岗位不一样），从而梳理手册：

　　通过可复制b体育，可盈利的标准化，辅以训练体系、督导体系，保证标准化的持续落地，最终把品牌做强做大。

　　做企业做管理最重要的是首先要总结模型，模型是建立在专业基础之上的一种成功的思想和经验的总结，从而形成一套手册模板或者课程输出给员工。

　　所以，这些成功的经验模型，经过岁月沉淀后是企业的精华，形成的手册和课程，也是别人复制不了的。因为没有模型的思想，就算给再多可落地的模版也无动于衷。

　　这就是为什么很多企业购买很多手册模板落不了地的原因。思想没有统一，看到“形”，没有看到别人的“神”。

　　很多连锁企业都遵循一个核心成长路径——“假设-验证”，这也是日本7-11创始人铃木敏文曾提出的经营哲学。

　　大部分生意，都处于不断迭代的过程中。实际上连锁的单店模型，很难一开始就是完美的模型，大部分都处于不断的打磨、不断迭代、不断更新的过程。当经历过2.0、3.0版本的迭代之后，实际上很多要素与最初设计的相比，已经发生了巨大改变。

　　连锁企业最终得以穿越周期、突破瓶颈，往往依靠的就是这些迭代出来的关键性要素。