b体育三年门店倒闭率达到近5成，净负增长220万家，不仅仅是因为疫情，还有宏观经济和竞争环境的变化。

　　改革开放以来，伴随着中国经济的增长、人口的红利，餐饮业经历了几十年的高速发展，2022年以前是增量时代，多数人能赚到钱。

　　疫情三年，中国高速增长放缓，人口红利消失，竞争依然持续增加，中国餐饮开始进入存量时代。

　　很多直营品牌开创了品类，由于过于保护自己的羽毛，扩张速度很慢，只在小区域拓展，结果被效仿者提前占领了市场，错过了最佳的发展时机，后来者进化成为品类代表；

　　纯直营的天花板相对受限：中国4个万店品牌中，我们统计了中国大陆门店数在1000家以上的85个餐饮品牌，发现只有星巴克、海底捞、奈雪的茶这3个品牌还坚持直营，其余70多个千店品牌全部都开放了加盟合作或合伙联营模式。

　　过去很多快速加盟的品牌，主要挣加盟费而非供应链利润，而加盟费属于并不持久、且不共赢的收入，只靠赚加盟费就是割加盟商的韭菜。

　　没有优秀的单店模型吸纳加盟商，而是通过营销手段打爆几个店，然后广铺招商（如百度搜索、抖音投放、招很多业务人员）卖招牌和地图（代理权）赚加盟费，管生不管养，管招不管扶。虽然能快速做出规模，一年开出数百店，但在2-3年后就会整体品牌开始走下坡路，后续乏力，甚至诉讼不断。

　　合伙制发展一直稳健，但发展到一定规模后暴露出公司治理的挑战，面临财税合规及关联交易处理问题，最终很难实现资本化退出。

　　同时门店过度重视合伙制激励，忽略管理机制和文化机制的建设，会造成员工短视，员工更迭难，新鲜血液无法进入、组织容易老化，为了门店效益而可能损害消费者利益。

　　如地方菜正餐、休闲正餐、烧烤、火锅等有堂食的餐饮不适合加盟，加盟商很难持续经营管理，更适合直营及合伙模式。非堂食的轻快餐，快餐、小吃、饮品、烘焙、零食连锁等更具备加盟属性。

　　在开放加盟前期，首先必须通过直营模式打磨产品和验证门店模型，只有当多店盈利水平都达到满意水平后再开放加盟，做区域门店加密，只有异地管理服务能力和供应链能力建立后再逐步开放多区域加盟。

　　③ 供应链要尽可能的做到全配，避免食安风险，赚取更可持续的、与加盟商共赢的供应链利润。

　　④ 开店速度重要，留存率更重要。要制定严谨的“筛选-培训-督导-帮扶”制度，保持加盟门店存活率。

　　第一，对加盟商严格筛选，选择全职经营的加盟商，全职经营往往比有经验更重要。全职经营的加盟商比请员工会更用心、更努力，生意自然更好。

　　且一个家庭全职经营，原本的薪酬成本变成了投资收入，门店盈利能力立马提高。

　　第二，鼓励优秀的老加盟商开新店。优秀老加盟商有成功的经验，开新店可以降低加盟商开发成本、培训成本及管理成本，优秀的加盟商能够开好1家店，往往更容易开好2家，开好了2家，也就更有能力开好3家、4家，总部应为优秀的加盟商提供开多店的激励政策和如何管理多店的培训。

　　第三，严格把控选址。开好店第一诀窍永远是选址，选址错了神仙也难救。公司要花足够多的时间和人才投入帮助加盟商评估好位置，不能为了速度去随便开店。

　　好的品牌会建立内部的商学院，重庆的麻爪爪创始人更是一开始就引入德鲁克管理的学习，每周进行线上读书会，带领所有的加盟商学习并践行，有的加盟商整本书学习达到了6次，这种坚持取得了非常好的成效。

　　第五，完善加盟商管控制度，区域管理人员进行定期巡检及门店帮扶，组织加盟店之间的PK，组织榜样店分享学习等；

　　在“鱼你在一起”，有“开店老师”和“驻店老师”的角色，就是专门在开业期间专门由总部派驻到门店的资深一线同事，真正做到“传帮带”，直到门店运营相对成熟后才撤场；在后续遇到问题时（如门店员工大面积撤换，新员工不熟悉），还可以向总部申请“驻店老师”阶段性的帮扶。我觉得这是一个了不起的开创，会给加盟商带来极大的踏实感。

　　绝味的加盟商委员会做的很好。成立加盟商委员会能够发挥优秀加盟商的示范效应，让优秀加盟商分享优秀经验，帮助成长中的加盟商。很多不方便由总部解决的问题，加盟商之间反而轻易就解决了。

　　优秀加盟商一起参与品牌建设，更有文化认同感、更爱公司，也增加了加盟商与总部之间凝聚力。

　　第八，供应链要尽可能的做到全配，避免食安风险，赚取更可持续的、与加盟商共赢的供应链利润。

　　对于加盟的进化，远不止这些，最重要的是要建立长期主义的价值观，并不断向同类的优秀品牌学习，愿意持续投入，持续进化自己的组织和模式。

　　第一代合伙制中，总部股东及高管对门店出资持股，存在关联交易的风险，基本不符合上市的规范治理要求。

　　当然，合伙制解决了加盟模式管控松散的问题，也解决了直营管理太重太繁琐的难题，不失为一种好的生意模式。

　　如果在律师和会计师的专业指导下做成一种内部授权加盟模式、委托管理模式，或可以基本符合解决公司的税务稽查的需求。

　　但随着金额变大，现有的代持投资模式依然会有个人所得税的追缴风险。如果全额缴纳个人所得税，又会面临收入大幅减少、激励效果减弱的问题。

　　二，如上市需求的品牌，如果是非正餐属性，更建议将合伙制转变为品质加盟，总部股东及高管将所持股份卖给门店实际经营者，解除代持关系，以解决关联交易问题。而公司则通过供应链收益、品牌使用费获得持续回报，公司高管通过总部合伙平台的股权激励获得回报。

　　三、如果是正餐属性，对服务和现场运营管理要求高，且门店现金流利润EIBITDA 20%以上（低于没有改动的基础，一合规可能就没钱赚了），可以选择总部收购门店的松散股权，改为纯直营，但同时对门店核心伙伴推行虚拟分红激励，替代过去合伙制分红。

　　组织发展，激励机制、管理机制、企业文化缺一不可！第一代合伙制更多强调激励，员工自治，没有严谨的管理机制做为依托，没有使命愿景价值观的导入、当门店利益和客户利益冲突时容易出现短视行为。

　　海底捞的赛马制是我们目前看到的最适合正餐发展的直营经营模式，三位一体b体育，建议正餐品牌都可以参考借鉴。

　　非正餐属性的品类：快餐、小吃、饮品、烘培及零食等不依赖堂食和服务的品类，我们认为都应该放弃直营主张，更适合选择加盟模式。

　　不仅仅是这些产品对现场操作和管理要求低，更重要这些品类受定价和客单价的限制，很难承受高成本，而加盟模式存在天然的财税规范成本低、人工成本低等优势，加盟模式发展反而对门店和总部更有利、更可持续。

　　直营转加盟过程可以循序渐进尝试。可以先开放内部员工加盟，将原有的部分直营门店卖给员工来试水加盟，获取加盟经验。

　　资深员工有丰富的门店经验，对公司文化又有深度认同，成为加盟商后变成了自己的事业，他们有能力、有信心、有动力经营好门店，员工做加盟商往往比公司直营更能经营好门店。

　　加盟不是直营品牌的救命稻草，也不是第二曲线，直营转加盟应该是在品牌势能高的时候转。

　　很多品牌将加盟做为了品牌的第二增长曲线，在经营的比较好的时候选择了直营，等品牌势能下降了、门店没有那么赚钱了，店开不动了，这个时候再想通过加盟来实现再增长，这个想法是极其错误的。

　　高势能的时候才能够做到四两拨千斤，乘势才能快速占领市场，才有足够大的量来筛选加盟商，等到衰落期再做加盟甚至会加速死亡。

　　直营转加盟要习惯角色的转变，严选合作后要放低姿态。原来总部和门店是上下属关系，核心矛盾是管理与被管理；但加盟模式总部和门店是合作关系，从上下级到平等合作共赢关系，核心的矛盾是服务与被服务。

　　门店所有权关系变化了，与门店的沟通姿态也要随之改变，否则门店经营不善时容易变成对立面，无法合作共创价值。

　　前面提到正餐应坚持直营，但同时也应增加门店核心成员的虚拟股分红激励机制，以缓解人员管理过重的压力。企业应该在不同时期采取不同的分配体系来留住不同类型的人才，使得员工达到最佳状态、最佳绩效。

　　在激励机制上，我们学习了华莱士、半天妖的门店众筹合伙制，喜家德的358机制，西贝的区域合伙制，王品牛排的狮王计划，美国福来鸡的分红机制，全家便利店的加盟分配机制，海底捞、巴奴的师徒制、赛马制。

　　他们各有不同，但他们都取得了不错的发展。正餐直营品牌我们更认同海底捞的赛马制、师徒制，但依然需要根据企业的实际情况不断进化迭代。

　　如果是快餐品牌依然希望坚持直营管理，我们觉得福来鸡和全家的分红模式也可以借鉴的，但他们法律关系上是加盟，管理本质依然是直营，是总部更加有主动权、决策权的加盟。

　　时间和篇幅限制，我们无法一一的去和大家分享这些机制的优劣及适合场景，未来找机会详细解读。

　　选择什么样的模式与制度不重要，核心要聚焦需求，商业模式永远是为需求服务的。

　　中餐出海的背后是文化出海，大国崛起和文化自信推动着中国味道走向全球。根据《中国国家形象全球调查报告2022》，国际民众认为最能代表中国文化的依次是武术、饮食、中医，可以看到，中餐是很有代表性的文化符号。

　　美国的强大，让美国的快餐也走向了全球。肯德基1987年第一次开到中国时，排队1小时买炸鸡，最高单日销售额30万元，开业三个月平均月销售额120万元，而普通干部的月工资只有100元，一斤大白菜的价格是3分3厘。

　　如今百胜中国已经成为中国营收最高的餐饮集团，麦当劳、星巴克、汉堡王、达美乐诸多品牌先后进入中国并获得了数十年的发展机会。

　　第一，国内餐饮已进入到存量争夺的新时代，除下沉市场依然还有空间外，出海已经是品牌拓展市场边界，获取新增量的重要机会。

　　从每万人餐厅保有量来看，中国大陆已经是非常卷的餐饮市场。中国人口是美国的4倍，但餐厅数量是美国的10多倍；中国人口是新加坡的200倍，但餐厅数量是新加坡的1500倍……

　　当然也有比中国还卷的地方，日本的每万人均餐厅保有量几乎是中国的2倍。美国、欧洲、新加坡等国家都有着巨大的总量供给机会。

　　国内人口增长红利已经消失，国内餐饮增长已经进入到存量争夺的新时期，除下沉市场依然还有空间外，出海已经是品牌拓展市场边界，获取新增量的重要机会。

　　国内中餐品牌经历了几十年的发展，一直都处于激烈的竞争中，没有一个中餐品牌市场占有率超过1%，到2022年连锁化率也只达到19%，多元化的中餐生态使中餐一直保持着极强的产品和品牌的创新力，除管理体系外，其他很多方面已经全球领先。

　　而反观海外餐饮连锁，由于过度集中，创新力严重缺乏，产品、业态单一，已经很多年都处于停滞不前的状态，很多品类在海外都属于空白状态。中餐出海非常有机会杀出一条血路！

　　第三，中餐食品工业化的成熟，特别是复合调味品的工业化成熟，使得中餐出海在口味上具备了全球化基础。

　　倒推20年，中餐只能以家庭作坊的形式开在唐人街，过度依靠厨师、缺厨师一直是海外中餐难以扩张的重要原因。

　　火锅是中国的传统特色美食，吃辣上瘾是普世的准则，辣椒酱老干妈畅销80多个国家；

　　而新茶饮则是近十几年来餐饮界最重要的产品创新，在华人圈子有广泛的影响力；

　　从单店模型的角度，二者的供应链都相对标准化b体育，对后厨的依赖性低，容易复制，为率先“走出去”奠定了基础。

　　不过火锅和新茶饮在出海地点的选择上稍有不同，最近这5年，新茶饮扎堆东南亚，那里全年高温，冷饮没有淡季；而火锅出海则分散在全球。

　　出海品牌面临着不同国家的政策法规要求、海外市场发展阶段、竞争环境、文化差异、劳工制度、管理模式、食材供应链等影响，执行过程中可能存在诸多问题，我们认为以下3点最为关键：

　　我们前面提到了3种餐饮连锁的模式，在出海的过程中各个品牌也都有选择，但无论选择哪种连锁模式，多数品牌都会寻找在当地的营运团队以融入当地的营商环境。

　　比如东南亚有11个国家，每个国家、地区都有不同的市场特点，营运难度远大于国内，文化差异带来的隐藏成本需要当地的营运团队管控。

　　这些当地营运团队可以是加盟商、代理商或合伙人的形式，而品牌方则需要有甄别能力，对方是否有能力做好，是否有彼此充分信任，过往不乏合作者与品牌方翻脸的案例。

　　目前多数中餐出海的第一波受众还是华人群体或与华人文化、口味相近的地区，但是长期来看，要规模化发展，就必须考虑如何抓住本地消费者的胃。

　　美国的中式快餐连锁Panda Express能在海外开出超过2500家店，也和他产品的本土化密不可分。

　　对于新茶饮，中国目前主打健康化，越来越多的品牌推出鲜奶、低糖的产品，一二线市场更流行水果茶，而东南亚嗜糖，喜欢高甜度饮品，而且当地盛产水果，果汁饮品方便易得，甜甜的奶茶在茶饮市场占主导地位。

　　对于火锅而言，在口味上，主打蒙氏火锅的小肥羊，海外市场近90%都是白人顾客，那么以麻辣为特色的川渝火锅出海时，该如何调整口味？

　　在食材上，在中国人喜欢涮内脏，而外国人对此接受度暂时有限，那么要如何设计菜单和库存，既能满足华人和留学生们对原汁原味的渴望，又能抓住老外的味蕾？

　　同时，“涮”这种饮食方式在海外也少有应用，服务过程中是否需要对顾客有引导？

　　中国的餐饮连锁化在过去十几年快速发展，依托的是产研仓配体系的日趋成熟，而在海外，适配中餐的供应链还处于初级阶段。

　　如果从国内出口多半要通过冷链，海外运费成为大额支出，还面临通关、检测等严格流程及手续；而在当地建设工厂、仓配供应链，一方面证照资质要求远高于国内，另一方面也要考虑门店密度能否支撑大额的固定资产投入。

　　对于刚开始布局海外的品牌，可以找当地中央工厂合作，但不能做甩手掌柜，起码有甄别和绑定的能力。

　　还有像火锅使用的牛油不能出口，如何找到合适的植物油替代动物油脂做出好的味道？

　　如何寻找到最合适的当地食材来替代国内的相应食材？如何在满足当地食品安全要求的前提下依然保持产品好吃？

　　如今外部的宏观利好条件变了，而餐饮本质始终未变。为适应消费者“变与不变”的诉求，单店模型应该做出调整。

　　第一，宏观上，中国经济发展进入新的阶段，居民对收入预期降低，钱包缩紧。这几年中国的折扣连锁业态发展很快，也体现出消费者从升级到降级，开始追求高性价比。

　　第二，不过，餐饮的本质没变，消费者依然追求好味道好食材，再苦再累嘴巴不受罪。能穿越周期的餐饮品牌一定都是好吃的，脱离了好吃，即便短期获利也活不久。

　　降价有两个陷阱，一是不降成本只降价，找死；另一个是牺牲好吃降价，找死。应该如何针对当下环境，合理降价？

　　控制一切不直接影响食材和菜品品质的成本，在保持高品质、好吃的前提下降本降价！

　　这张图左边是我们在投资时会用到的单店模型，右边是一个加盟商开店时需要准备的资金。那么如何优化它：

　　比如租金，可以去掉堂食或弱化堂食，也可以通过选择社区、下沉等方式降低租金；

　　人工上可以合理排班，多用兼职员工，选择对后厨依赖低的产品；也可以通过加盟模式彻底拿掉人工成本和社保福利成本，降低税赋成本；

　　在前期投入时，可以使用二手设备，疫情期间很多餐饮门店倒闭，市面上有很多闲置的九成新设备，可以尽可能简单装修，降低折旧摊销；

　　在总部层面也是同理，尽可能降低总部费用。创业初期甚至直接在门店阁楼办公，减少办公面积、选择更普通的办公场地，减少总部非必要性岗位，如前台、司机、车辆、秘书类岗位，低频使用的尽量第三方外包。

　　就在这个月，麦当劳解散芝加哥的总部，通知所有人居家灵活办公，大裁员，通过轻总部的方式降低总部成本；

　　而肯德基中国在2023年也开始试行新的管理策略，以前1个管理组5个人管1家店，现在要管3家店，这个试行已经取得一定成效；

　　全球的折扣零售之王，德国ALDI（奥乐齐）也是轻总部的代表，没有市场部、公关部等，就是通过门店间竞争排名来管理公司。

　　为了极致成本，门店仅有1名店长全职，其他都使用兼职员工；后厨没有厨师和菜刀，菜品全部预制；使用不易碎的杯子、好拿的碗、容易清洗油脂的碟子、改良拖把和清扫路线等，在每一个细节上都优化效率、节约成本；甚至会深入源头农场帮助农民提升种植效率、产出率b体育。

　　但产品名称上会刻意保留意大利文等元素、门店会挂欧洲文艺复兴时期的名画来提升文化价值感，让高价值和低价格形成反差。

　　在长沙有个湘菜品牌，主打新鲜好吃分量足，菜都是现炒，口味我作为湖南人觉得非常ok，但是客单价只要50元，每天都爆满，1800m²的门店单日营业额15万，单月利润150万。他是如何做到的？

　　首先产品口味不能差，毛利适当让一些，通过压缩其他可变成本来保持盈利：比如不开在寸土寸金的热门商铺，而选择一类商圈的三类位置，1800m²的门店每个月不到7万租金；

　　选择裸装，只用最普通的非订制桌椅，总投入不到200万，单平米投入1000元，签约超过10年，折旧摊销基本可以忽略不计，租金占比也极低。

　　他最大的成本就是食材成本和人员薪酬成本，所以定价可以更低，不高的毛利率却依然可以保持极高的净利润。

　　在这个案例里，消费者的核心需求：好吃的产品和更低的价格，都得到了的满足，对于消费力弱的年轻人来说，没有环境、没有舒适度、没有设计感、多走几步、排队排久一点，这些非核心诉求没做好都可以接受，只要好吃、价格是低，这也带来了爆满的客流和可观的利润。

　　市场上还有很多降价策略不成功的例子，我们看到有些餐饮品牌，价格是很便宜，但没有守住好食材和好味道的本质，难吃的东西再便宜也不会有复购，在洗过一波冲着价格来体验的消费者后，剩下一地鸡毛。

　　最后我想告诉大家，中国餐饮已经进入存量时代，餐饮人要克制短期欲望。性价比是核心武器。凡是暴利的地方就可以起义，炸掉这个利润的碉堡。

　　华莱士的总部毛利率长期在5%-7%，而门店毛利率长期在50%-65%。百胜、麦当劳至今门店毛利率还有70%，很多的餐饮品牌的总部毛利是30%-40%。

　　华莱士对待合伙加盟门店，不收加盟费。很多同类的门店，加盟费数万甚至数十万，这里面都是机会。

　　我带一些品牌希望和华总合作，他首先问的不是这个项目到底有多赚钱，华总的第一句线家店以内不赚钱吗？如果没有这个决心，那不行。

　　当你愿意做更苦更难更累的活，愿意做一些巨头看不上甚至于不屑，看起来很low的事情的时候，这就是属于你的机会，属于你的时代。

　　那些了不起的品牌，过去是拼出来的，未来也一定是拼出来的，但更是进化出来的、创新出来的。

　　周期在调整，环境在变化，秩序在重建，整个餐饮业都在进化，无论如何，持续进化，是餐饮人的唯一选择。

　　创业者精神，就是在市场的变化中不断被激发。经历重重挑战的餐饮行业，正在等待和呼唤一批进化的新连锁人，他们重新建立市场格局，他们靠着进化精神，不断突破一个又一个挑战，迈上新台阶，开创属于他们的新时代。